互联网时代，每家传统企业都在喊转型，但是真正转成功了的寥寥无几，大多数只是成了一堆炮灰。花费了大量的时间和金钱仅剩下血的教训，今分享出我在传统家具制造企业转型互联网失败的这个教训，希望对那些准备转型或正在转型互联网的企业有所帮助，这也算是“功德圆满”了。
在转型互联网之前一定要思考一个问题——为什么要转型？是企业遇到了什么问题吗？还是因为跟风追潮流，看别人在做我也做？又或者是争积极图表现？如果是第二种真的就不要开始，不要伤了公司，害了团队。如果是第三种那另当别论，也有不少公司做个互联网项目目的仅仅是套取国家补贴。
其实大多数的企业转型还是第一种情况，是企业本身在经营上已经或者预计将会遇到的困难，而且问题大多数是销量问题。我们企业转型就是因为传统渠道销量触达天花板，随着竞争的加剧，销量还有下滑的迹象。对一家生产制造企业而言，销量就是生命线，因此急需找到突破的办法。此时又恰逢国家“互联网+”大政策的东风，再加上老板几次改革的培训课下来，感觉之后互联网能“救”咱。我相信很大一部分传统企业转型互联网都跟我们经历相似。但是互联网不是万能的，不是包治百病的良药，哪儿不好治哪儿。针对企业遇到的问题要深入思考是不是互联网真的能解决。
“为什么要转型”的问题思考清楚之后，就是转型时需要思考或避开的问题。
第一、合适的模式
不管是自建平台还是利用三方平台，不管是选择b2c、c2c、f2c、o2o或者别的模式，前提都是选择与自己原业务最契合的模式，量力而行。
很多企业刚接触互联网的时候就像刘姥姥进大观园一样，觉得这也好那也好，这能赚钱那也能挣钱，异常的兴奋导致迷失了自己。像我们本只是一个家具制造企业，原本只想做一个增加经销商销售渠道的平台，可是后来规划来规划去决定要打造一个家具行业的京东，再后来要整合软硬装行业做拎包入住。结果可想而知，惨败。在此并不是说不能做大，或者不能跨界去做，只是需要综合考虑企业的软硬实力，将有限的资源集中起来打一点更加容易成功。所以企业领导在做决策时候一定不能脑袋发热，定好方向之后也不要轻易“推倒重来”。
第二、老板格局与决心
很多的时候我们只看到别人赚钱的时候，没有看到别人之前付出的时间与努力。一般互联网项目可能要4-5年才能盈利，甚至是10年才能盈利。如果传统企业老板没有格局和决心，看到项目不挣钱，项目可能上线就死掉了，毕竟互联网产品落地可能都需要一年的时间。
企业内部的利益冲突会影响到企业转型。像我们在做家具销售的线上平台的时候，本计划将线上线下的价格全部统一，这样就伤害到了部分代理商和经销商的利益，导致这样的计划迟迟无法推行，而老板也不敢轻易动到渠道利益，最后这个方案只能作罢。出现这种情况只能说明两个问题：第一、老板根本就没有壮士断腕的决心；第二、可能传统渠道是企业命脉，牵一发而动全身，不敢轻易动手，既然是这样就是老板在转型之前根本就没有想清楚该怎么做。
企业文化的冲突也会影响到企业转型。一般情况下传统企业都有比较完整的管理考核机制，而属于襁褓中的互联网项目根本不适合原来的一套机制，这样导致很多事情推进很慢，甚至是偏离方向。像我们企业在转型互联网过程中，比较耗费精力的就是财务的支付流程和方案的审核流程，一个方案要一层一层递交审核，等一个方案最终确定下来可能好几天就过去了，根本不适合互联网快速响应的特点。
第三、团队建设
在网上看过一段话，觉得很有道理，“在互联网行业，有钱，就高举高打，快速见效；没钱，就稳打稳扎，用时间完成初期积累，多点耐心去打磨产品和模式；没人，就不要尝试，人才是万事之本。”
互联网投资人投资项目时最看重的因素之一就是团队，团队是否有学习能力、工作能力和影响力直接决定项目的成败。而传统企业原本根本就不具备互联网的基因，而且很多传统企业是在三四线城市不太繁华的地域，很难招到合适的人才，同时比较尴尬的是绝大多数的传统企业不知道怎么去招人，也不知道怎么去面试人。招聘人才肯定会花费比较大的成本，包括时间和金钱，但是一切都是值得的。我们项目在没有技术的时候去找外包公司开发产品，结果被忽悠了一百多万，还耗费了我们近一年的时间。因此有些重要岗位一定要花重金聘请能力强的人才，这笔钱不能省。
个人建议首先将自己的想法告诉猎头，通过猎头面试推荐一个操盘手，这个操盘手是项目的总负责人，需要有丰富的成功经验。有着这个操盘手之后，再通过这个操盘手的人脉、网招和猎头继续招聘其他人员，这相对就要轻松很多了。还有就是“筑巢引凤”的方式已经过时，如果要做互联网项目一定要在人才聚集的地方，哪怕企业在偏远的三四线城市，也最好是在人才聚集的地方设点办公。现在的人才不仅追求一个企业的环境，更在乎周边的大环境，如果你在鸟不拉屎的地方有谁会去？
第四、供应链
很多企业转型互联网可能没有涉及到供应链，或者仅仅只有内部供应，没有涉及外部供应。我之所以提出这一点是因为我们项目失败供应链占了很大一部分的原因。企业影响力不强，项目又没有号召力，供应板块又不给力，本来想整合上下游将这块蛋糕共同做大，结果发现最终只是简单的采购模式，而且采购价格还没有优势。因此传统企业在转型的时候一定要重新梳理内外供应链，不要高估自己的影响力，不要小瞧供应链的重要性。
本想着根据自己亲历项目的经历，分享一些接地气的小感悟，但是写着写着就落入了俗套的“大道理”。3年的传统企业转互联网项目操作经验，虽然项目失败，但是也积累了不少经验教训，有兴趣的欢迎留言交流。